大笨象昔日模式行不通
環球大環境而言，去年算不上是逆境，惟滙控年報卻顯示，獨立委員會評核集團去年的整體表現評分，有多個環節是零分，包括成本控制、收入升幅要大於成本上升幅度以及是股本回報。三個零分，其實問題是源於成本，包括來自員工成本及監管成本。除非滙控可以改為全面電子化，成為一間純網上銀行平台，銀行員工成本再慳有限；惟銀行作為一盤人的生意，要在亞洲地區保持龍頭地位，尤其在deposit and wealth領域，仍然講究personal touch呢！
至於監管因素，更要期望，甚至奢望已得勢不饒人的全球監管者忽然變得態度善良，根本就是天方夜譚。故滙控在成本上的壓力將會是持續的。滙控用了很大篇幅列舉潛在監管訴訟，有券商估算，單單這方面的開支，二○一五及一六年每年最少要付多三十億美元。
每次出事，滙控道歉，之後又出事，滙控聘用應付監管的員工人數，為數最少近三萬，試問在控制成本大前提下，怎能夠有額外資源及專才去擴展核心業務？罰過、股價瀉過，滙控對強化內部監控誠意毋庸置疑，但一間服務數千萬客戶、全球網點近八十個市場的大型跨國金融機構，監管中出事的命中率只會是最高，或者注定滙控在新常態之下，賣點只是逆境有優惠、而順境卻是它們的逆境。
滙控有需要承認，八、九十年代建立的跨國王朝，環球網絡多元化模式，在後金融海嘯時代已是行不通。以前，滙控存戶多、網絡大，既有多元化賣點，而且滙控可以利用香港等存款基礎大、資金成本低的左右護法，補貼其他市場，尋求高回報放貸或客戶槓桿業務。但過去六、七年以來，環球新常態是，低息成本資金氾濫，卻沒有對低成本資金的需求。
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